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假如富士山喷发摧毁了发那科,全球都会停止运作!(揭开掀开黄色幕布背后成功的秘密)

上世纪70年代后期,日本机床工业大发展,一家传奇公司功不可没——发那科。一位投行分析师这么评价它: “一般人看来,发那科默默无闻,其实他们是机器人界的微软。如果富士山喷发摧毁发那科,全球都会停止运作。”


而发那科背后的英雄,便是它的创办者稻叶清右卫门。稻叶清右卫门,1928年3月出生于日本茨城县,1946年毕业于东京大学第二工学部精密工学科,后进入富士通,1972年创办发那科,带领公司成为世界最大的数控系统制造商。


发那科(Fanuc)公司总部位于富士山麓附近,庞大而又僻静的园区里,有22个无窗工厂和几十座办公楼组。园区毗邻日本最著名山峰较为平缓的地带,四周都是茂密树林。几十年前,为了保护公司行动不被窥探,创始CEO稻叶清右卫门种下这些树木。


善治是清右卫门的儿子,2003年成为总裁兼CEO之后,继承了这套保密传统。每年,他只和投资者交流两次,穿着他那柠檬黄的正装。这种颜色也被印在了公司生产的自动化机器人身上。老稻叶曾解释过这套服饰,称黄色为"皇帝的颜色"。这也有助于安保人员能够快速地识别出外来人员。清右卫门时代,他们会担心工业间谍的窥私;如今,间谍们更愿意为投资人或者股票分析师干活。他们都想掀开这层黄色幕布,一窥背后的秘密:从全球汽车制造到 iPhone 订单。


这家市值500亿美元的公司控制着全球绝大多数工厂自动化和工业机器人技术。事实上,发那科可能是目前世界上唯一 一家最重要的制造业公司,因为它制造的每一件产品,都被用在了其他制造公司的生产中。


1、追求百分之百的控制权



稻叶1946年从东京大学第二工学部精密工学科毕业后,应同乡尾见的邀请,来到富士通讯机制造公司,即后来的富士通工作。刚进入富士通时,稻叶被派到下属工厂当负责人,管着一批工人,而这些工人还有一个工长,主管安全。稻叶对此很不服气:“责任人不是我吗?为什么你是安全主管?”工长回答他:“因为安全主管必须有焊接师执照,您没有这个证不能当。”稻叶听了勃然大怒,立即发奋考下了执照,当上了安全主管。其实,他在工厂的地位比安全主管高多了,但他就是要追求百分之百的控制权。这个特点伴随了他的整个职业生涯。


1954年,稻叶被召回东京总部,接受了研制电气控制机械的任务。时任富士通常务的渕泽宽一郎回忆,今天被称为“加班地狱”的富士通当时还不是那样,但“稻叶军团”已经有了“地狱”色彩,他的团队总是不分昼夜地工作。经过几年努力,稻叶小组研制出了日本第一台公开发布的数控机床,成为富士通数控开发部名符其实的第一。1956年,发那科数控系统开发成功,该品牌正式开启。同时开启的,还有稻叶的事业腾飞期。


1972年,时任富士通社长的高罗芳光把稻叶叫到办公室,希望他可以带领数控团队从富士通分离出去,成立子公司。稻叶听了十分兴奋:“虽然责任变重了,但自由了,想做什么就能做什么!” 同年,发那科公司正式成立,稻叶任专务董事,后成为社长。


经营理念上,稻叶信奉两大信条:瞄准顶级和追求利益。他认为,发那科生产的产品决不是根据客户需要而随时改变的个性化机器,而一定要是通用型的标准机器,这样才可以通过批量生产来降低成本,增加竞争力。他始终坚信:“价廉物美的东西才卖得动。”


在发那科,稻叶是绝对的“独裁”。就算是1万日元(约合612.4元人民币)的订单,不经稻叶批准,都不能推进;录用新员工必须经过稻叶的面试,部长、课长等要职的任免,也完全由稻叶一人拍板。他选人的标准只有一个,就是专业能力。


稻叶的“独裁”远远不止于此。一直以来,他当年研发的电子油压发动机都是发那科的“镇店之宝”。但到1973年,受到石油危机影响,其不足已经暴露。1975年正月,稻叶要求团队立即研发新的发动机,且必须在5月30日前完成。5月31日,不眠不休近5个月的开发人员交出了新机器。没想到第二天,稻叶就飞去美国,把发动机专利卖给了另一家公司。而且,这个决定他早就做出了。员工们对此十分不理解,认为稻叶践踏了他们的努力。面对指责,稻叶十分平静:“经营者,从来就是善变的。”


稻叶的领导风格受到质疑,但发那科的飞速成长却是事实。1974年,发那科工业机器人问世,并于1976年投放市场;1999年,发那科智能机器人开始生产,并成为公司最重要的产品。目前,发那科是世界上最大的专业数控系统生产厂家,其数控装置占日本75%、世界50%的份额,并以40%以上的高利润率在业界驰名。


2、与通用合作,美国资本成就发那科



在1980年代,有关发那科机器人的新闻报道引起了刚上任的通用汽车公司总裁兼CEO的罗杰·史密斯(Roger Smith)的关注。和发那科一样,通用汽车在早期数控研发上也处于领先地位,包括使用存储系统来记录工人技师的动作,模拟他们的行为。这些尝试让史密斯看到这样的未来:“工厂不用亮灯”。


发那科的机器人一点都不像史密斯在现实中看到的机器人,不久,史密斯认为他找到了公司继续前进的道路。担任CEO的一年之后,6月的一个湿热下午,一台黄色机器人先向史密斯鞠躬,接着向稻叶鞠了一躬,然后为两家公司联合投资的GM Fanuc Robotics公司剪彩。


四年研发后,1986年,别克工厂的首批工业机器人问世了。但是,当这些机器人投入生产汽车时就有问题了,让人倍感难堪。


曾有人这样描写道,260台工业机器人"经常下达荒唐的指令;这些机器人脑袋简单,根本注意不到这些错误。上漆机器人脾气尤其坏,直接将大量涂料泼在车上,结果下辆车的涂料就不够了。"


"更多的错误出现在机器人用手臂把挡风玻璃安装在别克 LeSabres 车型上,它们只会粗暴地把玻璃撞进车体,工人们只得重新手动恢复并重新安装。工程师们竭尽全力地管理着无数行代码,使机器人正常工作,当代码需要更新时,工厂 5000名工人就会闲着没事儿干。"


在GMFanuc这个项目上,通用花费了数百亿美元,资助稻叶投资迭代发那科工厂。在合作的最初六年,这家日本公司取得了重大技术进步。1998年,发那科成为世界最大的工业机器人供应商。但是,对于通用汽车投资人来说,技术进步仍不够快速。因为GMFanuc项目亏了钱,史密斯也倍感折磨。


1990年7月30日的一个早晨,史密斯驾驶着从田纳西州斯普林西尔的装配线(非GMFanuc)生产出来的第一辆汽车,带着9年来自我愧疚的心情,退休了。


1993年,史密斯的继任者John Smith将合资公司的股份卖给了发那科。这家日本公司再度恢复独立,并成功将前合作伙伴变成自己的用户。十年之后,稻叶的儿子善治接手发那科,终于实现了史密斯之前的梦想,他们在忍野开了一家工厂,机器人在黑暗中制造其它机器人。


当拥有了足够多、效率也足够高的机器人能够制造其他机器人时,机器人的出售价格就会低一些。在保持40%的边际营业利润的同时,发那科也成功节省了成本,这得益于公司的集约化生产。由于市场上超过半数的工业机器人都是由发那科的数字化控制软件驱动,因此,发那科甚至可以从竞争对手的销售中获利。


发那科在世界各地安装了接近四百万的CNC系统和五十万台左右的工业机器人,拿下了四分之一的全球市场,全面领先对手,比如安川电机(Yaskawa)、莫托曼(Motoman)和位于德国的ABB机器人。如今,智能手机制造机器人市场的80%被发那科的Robodrill占领。


据有关统计,2017年第一季度,北美制造商在工业机器人上花费了5.16亿美元,较之去年同一时期上涨32%。布鲁金斯学会发布的一项研究显示,在托莱多和底特律,每1000名工人就有9台工业机器人,比2010年增长了3倍。这些机器人大部分来自发那科。它们的产品还出现在了特斯拉的工厂里,负责提拉重型底盘或者组装电池托架。同时,发那科的分类机器人正被亚马逊大规模应用于大量仓储和运输设施。


近年来,中国已成为发那科最重要的市场。来自于中国的订单数量已远远超过来自美国的订单,中国的需求量在2017大约是 90000台,几乎是世界工业机器人订单总和的三分之一。在 2017年五月结束的财政年度,发那科一共收益五十亿美元,其中,中国贡献了55%。国际机器人联合会估计,到2019年,中国工业机器人年订单比将会上升至160000台。去年4月,发那科的一位高管告诉投资人说,“即使明年八月在日本茨城县的新工厂建造完毕后,公司可能仍然满足不了中国的需求。新工厂专门为保证中国需求而建立。”


3、为企业脱个精光



过去几十年,日本经济几经沉浮,唯有发那科在危机中屹立不倒。如今,从苹果手机到丰田汽车,从波音飞机到美军战车,都需要发那科的数控设备。这与其坚持研发、利益为先的信条密不可分,也与稻叶强势的管理分不开。


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希望中国的企业高管能学习下发那科稻叶的方法
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学习别人的长处,改正自己的短处!
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